La firma con sede en Seattle ha dado un impulso sin vuelta atr\u00e1s al consumo electr\u00f3nico, pero tambi\u00e9n ha sido determinante en la llamada nube de Internet, la posibilidad de almacenar contenidos online<\/i>. Sin la nube, un negocio del que Amazon controla el 32% en todo el mundo, no existir\u00edan ni plataformas digitales como Netflix, ni funcionar\u00edan la mayor\u00eda de las aplicaciones de nuestros tel\u00e9fonos inteligentes. Aunque Amazon dej\u00f3 pronto los libros en un segundo plano, el sector editorial ha sido uno de los m\u00e1s afectados por la irrupci\u00f3n de este gigante tecnol\u00f3gico. En medio de acusaciones de abusos contra la competencia y de poner en peligro el tejido de librer\u00edas, ha llegado a alcanzar una posici\u00f3n de dominio en el mercado: cuatro de cada diez libros que se compran en EE UU se hace a trav\u00e9s de Amazon.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n
Los datos econ\u00f3micos de la firma son abrumadores \u2014en 2020 gan\u00f3 21.300 millones de d\u00f3lares (casi 18.000 millones de euros) tras facturar 386.000 millones de d\u00f3lares\u2014 y su crecimiento anual desorbitado \u2014las ganancias subieron un 84% y los ingresos un 38%\u2014. En este contexto, con la compa\u00f1\u00eda en la cresta de la ola, Bezos da un paso al lado y deja de ser su consejero delegado en el 27\u00ba aniversario de la firma para centrarse en la empresa que le har\u00e1 cumplir su sue\u00f1o de explorar el espacio: Blue Origin (el 20 de julio realizar\u00e1 un viaje suborbital de 11 minutos a 100 kil\u00f3metros de altura). Coger\u00e1 el testigo Andy Jassy, conocido por crear el colosal negocio de computaci\u00f3n en la nube de Amazon, AWS<\/a> (Amazon Web Services). \u201cAndy es brillante y tiene los m\u00e1s altos est\u00e1ndares. Te garantizo que no dejar\u00e1 que el universo nos haga t\u00edpicos\u201d, asegur\u00f3 Bezos en su \u00faltima carta a los accionistas, el 15 de abril.<\/p>\n Cuando Bezos convirti\u00f3 a Amazon en una tienda generalista, aplic\u00f3 el principio que durante siglos hab\u00eda hecho famosos a los almacenes Harrod\u2019s en Londres: se pod\u00eda comprar desde un alfiler a un elefante. La pandemia ha acelerado m\u00e1s si cabe su avance porque, adem\u00e1s, no solo vende productos, sino que, a cambio de un porcentaje y de condiciones m\u00e1s o menos draconianas, ofrece su plataforma (y su visibilidad online<\/i>) a todo tipo de negocios. El confinamiento domiciliario durante meses espole\u00f3 al comercio electr\u00f3nico<\/a>. El sector ya crec\u00eda imparable a\u00f1o a a\u00f1o y en esta nueva ola ha dado el salto definitivo. \u201cLos consumidores han perdido el miedo a comprar online<\/i> y en eso Amazon ha sido uno de los puntales\u201d, explica Javier Vello, socio responsable del sector de distribuci\u00f3n y productos de consumo de EY Espa\u00f1a.<\/p>\n Amazon, preguntada por EL PA\u00cdS, no ha querido hacer comentarios al respecto de la evoluci\u00f3n de la firma y el mercado y se remite a sus comunicaciones oficiales, desde 1997 hasta hoy. \u201cHemos recorrido un largo camino desde entonces y estamos trabajando m\u00e1s duro que nunca para servir y deleitar a los clientes\u201d, explicaba a los accionistas el pasado abril. Y a\u00f1ad\u00eda Bezos sobre todo lo conseguido en este tiempo: \u201cTenemos m\u00e1s de 200 millones de miembros Prime en todo el mundo. M\u00e1s de 1,9 millones de peque\u00f1as y medianas empresas venden en nuestra tienda y representan cerca del 60% de nuestras ventas minoristas. Los clientes han conectado m\u00e1s de 100 millones de dispositivos dom\u00e9sticos inteligentes a Alexa. Amazon Web Services atiende a millones de clientes y finaliz\u00f3 2020 con una tasa de ejecuci\u00f3n anualizada de 50.000 millones de d\u00f3lares. En 1997, no hab\u00edamos inventado Prime, Marketplace, Alexa o AWS. Entonces ni siquiera eran ideas, y ninguna estaba predeterminada. Nos arriesgamos mucho con cada una y pusimos sudor e ingenio en cada una de ellas\u201d.<\/p>\n Carlos Ballesteros, director de la c\u00e1tedra de impacto social y profesor de comportamiento del consumidor de Icade, recuerda que al inicio del comercio electr\u00f3nico los clientes ten\u00edan muchos recelos a comprar por internet, una barrera que ha costado derribar. \u201cAhora se ve como un servicio f\u00e1cil, en el que encuentras todo tipo de productos que recibir de forma r\u00e1pida en casa y con capacidad de devoluci\u00f3n, pero no siempre se percibi\u00f3 as\u00ed\u201d, explica. Tal ha sido la evoluci\u00f3n y penetraci\u00f3n, que la compa\u00f1\u00eda con sede en Seattle ha logrado un cambio de paradigma: \u201cAntes se iba a Google cuando quer\u00edas un producto y ahora esa b\u00fasqueda se hace en muchos casos directamente en Amazon. En Espa\u00f1a se dec\u00eda tradicionalmente que lo que no se vend\u00eda en El Corte Ingl\u00e9s no exist\u00eda, y ahora pasa eso mismo con Amazon\u201d.<\/p>\n La clave del \u00e9xito, seg\u00fan los expertos consultados, no est\u00e1 solo en la amplia gama de productos disponibles o la prescripci\u00f3n y valoraci\u00f3n que realizan otros compradores anteriores, sino en el uso de la ingente informaci\u00f3n que posee de los clientes y su algoritmo para mejorar la experiencia de usuario. \u201cAprovechan todos los datos para entender al consumidor y generar confianza. Ahora, para las grandes plataformas, lo importante no es ser propietarios del producto, sino de los clientes\u201d, a\u00f1ade Vello.<\/p>\n Toda esta historia tiene otra cara menos amable. Han sido sonados sus problemas laborales, las reticencias en algunos pa\u00edses al auge de Amazon en detrimento del comercio local y la acusaci\u00f3n de Bruselas de competencia desleal por el uso de datos de sus competidores<\/a>. Sobre la estructura laboral, hasta Bezos reconoci\u00f3 en su \u00faltima carta a los accionistas como consejero delegado que la empresa tiene que mejorar su relaci\u00f3n con los empleados. Unas palabras que llegan tras m\u00faltiples cr\u00edticas por las condiciones laborales que impone y tras el intento de parte de los trabajadores de crear una organizaci\u00f3n sindical en Estados Unidos, un deseo que se trunc\u00f3, seg\u00fan denunciaron, por las presiones de la multinacional<\/a>.<\/p>\n La profesora Lina Khan<\/a>, recientemente ratificada por el Senado de EE UU para sentarse en el consejo de la FTC, el regulador estadounidense, cree que Amazon supone un peligro para la competencia porque ha sido capaz de edificar un poder estructural que le ha granjeado una influencia excesiva en varias esferas de la econom\u00eda estadounidense. Ese poder hunde sus ra\u00edces en su fara\u00f3nica estructura log\u00edstica, pero tambi\u00e9n en el tama\u00f1o que ha alcanzado su plataforma digital, que en palabras de Khan constituye parte de la infraestructura que hace posible el propio comercio digital en EE UU.<\/p>\n Pese a estos matices, el nuevo ecosistema de consumo no se puede entender sin Amazon y los cambios que ha provocado. Tambi\u00e9n en la competencia. El resto de grandes comercios (de todos los segmentos) se han visto obligados a redoblar su apuesta por el comercio electr\u00f3nico. No les quedaba otra: o invert\u00edan en el negocio digital o se quedar\u00edan sin parte de su cuota de mercado. Por ejemplo, en Estados Unidos hace a\u00f1os que se habla del apocalipsis retail<\/i>, un concepto que gan\u00f3 fuerza con las quiebras de Sears y Toys \u201cR\u201d Us, y del que suele culparse en parte a Amazon<\/a>. Espa\u00f1a no es una excepci\u00f3n y las grandes del retail<\/i> tienen el reto de transformar su negocio. Ejemplo de ello es El Corte Ingl\u00e9s: su modelo toc\u00f3 techo al inicio de la Gran Recesi\u00f3n y la reclusi\u00f3n pand\u00e9mica le ha dejado muy tocado. De ah\u00ed los planes de repliegue para reducir la plantilla y metros cuadrados comerciales para apostar por la venta digital.<\/p>\n El peque\u00f1o comercio, el de proximidad, ha sido otro de los grandes perdedores. Ya estaba en horas bajas por la propagaci\u00f3n de grandes establecimientos y centros comerciales y solo le quedaba agarrarse a la utilidad de estar a dos pasos de los clientes. Sin embargo, Amazon y su sistema de entrega r\u00e1pida, que consiguen gracias a su capacidad log\u00edstica y a los 1,3 millones de empleados que tiene en todo el mundo \u2014m\u00e1s el ej\u00e9rcito de trabajadores aut\u00f3nomos que colaboran a diario, una estructura externa tambi\u00e9n puesta en duda por la parte legal<\/a>\u2014, les ha dado la puntilla. Pedro Campo, presidente de la Confederaci\u00f3n Espa\u00f1ola de Comercio (CEC), lo ve como una evoluci\u00f3n natural de la distribuci\u00f3n: \u201cHay comercios muy afectados y otros que han tenido que cerrar, pero es ley de vida. Es un canal nuevo, el de la venta online<\/i>, y la misma tarta se tiene que repartir con m\u00e1s competidores. No queda otra que adaptarse y conseguir un sistema atractivo para que la gente vaya a la tienda f\u00edsica\u201d.<\/p>\n Pero el negocio de Amazon, y su importancia en la transformaci\u00f3n de los h\u00e1bitos de vida m\u00e1s que de consumo, no reside solo en el comercio electr\u00f3nico, y en que millones de ciudadanos hayan cambiado el click<\/i> por la compra f\u00edsica, sino en algo tan importante como alquilar espacio en la web: Internet puede ser infinito, pero los servidores que almacenan sus contenidos tienen que estar en alg\u00fan lado. Seg\u00fan fue ganando importancia su negocio internacional, los ejecutivos de la compa\u00f1\u00eda se dieron cuenta de que, si quer\u00edan que la plataforma siguiera siendo \u00e1gil, deb\u00edan desarrollar sus propios recursos online<\/i>, lo que deriv\u00f3 en la apertura de servidores propios en varios puntos del globo para que los servicios en la nube que ofrec\u00eda a sus empleados funcionasen sin problemas.<\/p>\nJeff Bezos, una fortuna fuera de este mundo<\/a><\/h3>\n
Amenaza para el comercio tradicional<\/h3>\n
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