Así serán las nuevas reuniones: se acabó calentar la silla en el trabajo

Las reuniones de trabajo y su pésima reputación tienen los días contados. Al menos como las conocemos.Las compañías tratan de paliar el fuerte impacto que tiene un exceso de convocatorias en la productividad de las plantillas

El aterrizaje y asentamiento de los nuevos modelos de trabajo, como el reporte por objetivos, el teletrabajo y la jornada de cuatro días, anuncian formatos más profesionalizados, flexibles, con menos personas y horarios reducidos. Tanto es así que incluso ya hay empresas que han abierto el abanico a que sea el propio empleado quien decida sobre su asistencia si no la considera efectiva. Y todo en aras de paliar el impacto que tienen las reuniones en la productividad. Así lo demuestra un reciente estudio del Instituto Tecnológico de Massachusetts, MIT, que cifra en un 70% su incremento después de tres días sin reuniones.

Y da igual su estilo u objetivo: informativas, ejecutivas, de asesoramiento y toma de decisiones, de puesta al día, de ideas, innovación o tipo team buildings. Las compañías se han empezado a dar cuenta y a tomar nota de lo que decenas de estudios vienen predicando hace tiempo. El de Atlassian, por ejemplo, revela que el 91% de los asistentes se distrae en las reuniones, el 73% hace otras cosas en su transcurso y nada menos que el 39% llega a echar una cabezada. “Hay una completa transformación en los formatos presenciales y se avanza a una mejora continuada de las digitales, sobre todo en su planificación”, apunta la consultora Raquel Roca, autora del libro Knowmads. Los trabajadores del futuro.

Y en todos los casos Roca se refiere al derecho del empleado a no asistir “cuando no hay nada que aportar”, lo que representa “un salto de gigante” para la experta. Algo que ya se practica en empresas como Vodafone, Mapfre, Heineken o Danone. En Huawei el trabajador puede decidir con sus jefes si tiene sentido que participe. Otra práctica, que comienza a extenderse en las grandes compañías, evita convocar reuniones antes de las 9.15 y después de las cinco de la tarde. Desde BBVA anuncian la puesta en marcha de la tarde sin reuniones “para liberar a la gente” y dedicar ese tiempo “a pensar en proyectos y nuevas ideas o a formarse en el caso de la red de oficinas”. En Amazon la autogestión del empleado es muy elevada y “tú decides si debes de asistir a una reunión o enviar una persona de tu equipo que te represente”, dicen.

Herramientas y metodologías telemáticas y de fácil manejo han posibilitado toda esta marea de cambios tras la avalancha inicial de las reuniones infinitas durante la pandemia. La mejora viene por la introducción no solo de un moderador y un orden, sino por la definición de objetivos claros a conseguir. “Esto evita la desconexión, falta de interés, merma del compromiso o la sensación de aislamiento”, indica Roca. La experta recomienda “no sobrepasar los 45 minutos ni las seis personas” porque ya se habla de “estrés digital”, e insiste, sobre todo, en el respeto digital. “Hay momentos en los que uno no puede ser convocado a una reunión porque no puede ser interrumpido y hay que respetarlo”, zanja.

El teletrabajo divide la tipología de las reuniones en función de su eficacia. Las telemáticas se han revelado como el formato más productivo para las comunicaciones a las plantillas. Algo que va mucho más allá. “No se trata solo de saber manejar bien las herramientas que hacen posible este tipo de reuniones. Esto va de ser completamente digital, de integrar la digitalización en la forma de pensar y en las nuevas metodologías orientadas al bienestar de la persona y su productividad”. Roca recomienda las reuniones presenciales “cuando se persiguen objetivos funcionales, cocreativos, nunca informativos, y en las que hay que tomar decisiones o llegar a resultados. Son reuniones para que pasen cosas y resolver asuntos”.

Semana de cuatro días

El modelo de reunión se ha visto impactado también en empresas que como Nailted han adoptado la semana de cuatro días. “Hemos optimizado su contenido. Si son para comunicar, se graba un pequeño vídeo y se pone en visión acelerada. Son más cortas porque hay mucho trabajo asíncrono previo que se comparte antes de acudir. Y nunca hay ­reunión si no ha sido agendada”, apunta su consejero delegado, José Ignacio Andrés. Asegura que toda su plantilla se ha alineado “sin fisuras” con esta nueva cultura de empresa en la que, si uno no puede acudir, basta con enviar un resumen de su intervención. “Nuestras propias métricas revelan un incremento de la productividad y una satisfacción del empleado que se ha multiplicado por 20″.

Resolver necesidades es lo que persiguen las reuniones exprés en los modelos de trabajo por objetivos, que exige formatos dinámicos y metodologías rápidas. En Markle se trabaja con metodología agile que divide a la plantilla en dos equipos: tribus y squads, integrados por gremios de conocimiento multidisciplinares y de diferentes áreas. “Las reuniones son casi siempre híbridas, se enfocan en la búsqueda de soluciones y están muy dirigidas al cliente. No exceden los 50 minutos y convocan de 2 a 10 personas, manifiesta Marian Hurle, directora de Recursos Humanos. Para Hurle, el cambio más revolucionario se ha producido en las reuniones de reporte, “que nunca duran más de media hora”, y mantienen únicamente las reuniones presenciales “para alimentar la piña y fomentar el compromiso de los 200 empleados”.

También los 320 empleados de Pepper, que trabajan por objetivos anuales y mensuales y teletrabajan al 50% en semanas alternas, han visto modificar la manera de reunirse. Recurren a la tecnología cuando hay que comunicar a toda la plantilla y se opta por la presencialidad si el tema “no es urgente, para reuniones operativas y rápidas”, apunta Gloria Uría, directora de Talento. “Los mandos medios prefieren convocar por las plataformas de conexión, pero la presencialidad sigue siendo imprescindible para los asuntos del día, evaluación del desempeño, despidos o salidas y para formación o reciclaje”, concluye.