Amazon, la compañía que cambió el mundo

Jeff Bezos deja el lunes la dirección del gigante tecnológico, cuya influencia en la sociedad ha ido más allá de la transformación de los hábitos de consumo

Amazon no solo ha cambiado la forma en que compramos, sino también la forma en que vivimos. El fundador de la compañía, Jeff Bezos, deja su puesto como consejero delegado este lunes después de un crecimiento espectacular de sus ventas durante la pandemia. Lo que empezó siendo una distribuidora de libros a domicilio llamada cadabra.com, creada como manda el mito de las grandes tecnológicas en un garaje el 5 de julio de 1994, se convirtió en la segunda en la historia, solo por detrás de Apple, en superar un valor en Bolsa de más de un billón de dólares. Su capitalización bursátil actual (1,73 billones) es mayor que el PIB de España.

La firma con sede en Seattle ha dado un impulso sin vuelta atrás al consumo electrónico, pero también ha sido determinante en la llamada nube de Internet, la posibilidad de almacenar contenidos online. Sin la nube, un negocio del que Amazon controla el 32% en todo el mundo, no existirían ni plataformas digitales como Netflix, ni funcionarían la mayoría de las aplicaciones de nuestros teléfonos inteligentes. Aunque Amazon dejó pronto los libros en un segundo plano, el sector editorial ha sido uno de los más afectados por la irrupción de este gigante tecnológico. En medio de acusaciones de abusos contra la competencia y de poner en peligro el tejido de librerías, ha llegado a alcanzar una posición de dominio en el mercado: cuatro de cada diez libros que se compran en EE UU se hace a través de Amazon.        

Los datos económicos de la firma son abrumadores —en 2020 ganó 21.300 millones de dólares (casi 18.000 millones de euros) tras facturar 386.000 millones de dólares— y su crecimiento anual desorbitado —las ganancias subieron un 84% y los ingresos un 38%—. En este contexto, con la compañía en la cresta de la ola, Bezos da un paso al lado y deja de ser su consejero delegado en el 27º aniversario de la firma para centrarse en la empresa que le hará cumplir su sueño de explorar el espacio: Blue Origin (el 20 de julio realizará un viaje suborbital de 11 minutos a 100 kilómetros de altura). Cogerá el testigo Andy Jassy, conocido por crear el colosal negocio de computación en la nube de Amazon, AWS (Amazon Web Services). “Andy es brillante y tiene los más altos estándares. Te garantizo que no dejará que el universo nos haga típicos”, aseguró Bezos en su última carta a los accionistas, el 15 de abril.

Cuando Bezos convirtió a Amazon en una tienda generalista, aplicó el principio que durante siglos había hecho famosos a los almacenes Harrod’s en Londres: se podía comprar desde un alfiler a un elefante. La pandemia ha acelerado más si cabe su avance porque, además, no solo vende productos, sino que, a cambio de un porcentaje y de condiciones más o menos draconianas, ofrece su plataforma (y su visibilidad online) a todo tipo de negocios. El confinamiento domiciliario durante meses espoleó al comercio electrónico. El sector ya crecía imparable año a año y en esta nueva ola ha dado el salto definitivo. “Los consumidores han perdido el miedo a comprar online y en eso Amazon ha sido uno de los puntales”, explica Javier Vello, socio responsable del sector de distribución y productos de consumo de EY España.

Amazon, preguntada por EL PAÍS, no ha querido hacer comentarios al respecto de la evolución de la firma y el mercado y se remite a sus comunicaciones oficiales, desde 1997 hasta hoy. “Hemos recorrido un largo camino desde entonces y estamos trabajando más duro que nunca para servir y deleitar a los clientes”, explicaba a los accionistas el pasado abril. Y añadía Bezos sobre todo lo conseguido en este tiempo: “Tenemos más de 200 millones de miembros Prime en todo el mundo. Más de 1,9 millones de pequeñas y medianas empresas venden en nuestra tienda y representan cerca del 60% de nuestras ventas minoristas. Los clientes han conectado más de 100 millones de dispositivos domésticos inteligentes a Alexa. Amazon Web Services atiende a millones de clientes y finalizó 2020 con una tasa de ejecución anualizada de 50.000 millones de dólares. En 1997, no habíamos inventado Prime, Marketplace, Alexa o AWS. Entonces ni siquiera eran ideas, y ninguna estaba predeterminada. Nos arriesgamos mucho con cada una y pusimos sudor e ingenio en cada una de ellas”.

Carlos Ballesteros, director de la cátedra de impacto social y profesor de comportamiento del consumidor de Icade, recuerda que al inicio del comercio electrónico los clientes tenían muchos recelos a comprar por internet, una barrera que ha costado derribar. “Ahora se ve como un servicio fácil, en el que encuentras todo tipo de productos que recibir de forma rápida en casa y con capacidad de devolución, pero no siempre se percibió así”, explica. Tal ha sido la evolución y penetración, que la compañía con sede en Seattle ha logrado un cambio de paradigma: “Antes se iba a Google cuando querías un producto y ahora esa búsqueda se hace en muchos casos directamente en Amazon. En España se decía tradicionalmente que lo que no se vendía en El Corte Inglés no existía, y ahora pasa eso mismo con Amazon”.

La clave del éxito, según los expertos consultados, no está solo en la amplia gama de productos disponibles o la prescripción y valoración que realizan otros compradores anteriores, sino en el uso de la ingente información que posee de los clientes y su algoritmo para mejorar la experiencia de usuario. “Aprovechan todos los datos para entender al consumidor y generar confianza. Ahora, para las grandes plataformas, lo importante no es ser propietarios del producto, sino de los clientes”, añade Vello.

Toda esta historia tiene otra cara menos amable. Han sido sonados sus problemas laborales, las reticencias en algunos países al auge de Amazon en detrimento del comercio local y la acusación de Bruselas de competencia desleal por el uso de datos de sus competidores. Sobre la estructura laboral, hasta Bezos reconoció en su última carta a los accionistas como consejero delegado que la empresa tiene que mejorar su relación con los empleados. Unas palabras que llegan tras múltiples críticas por las condiciones laborales que impone y tras el intento de parte de los trabajadores de crear una organización sindical en Estados Unidos, un deseo que se truncó, según denunciaron, por las presiones de la multinacional.

La profesora Lina Khan, recientemente ratificada por el Senado de EE UU para sentarse en el consejo de la FTC, el regulador estadounidense, cree que Amazon supone un peligro para la competencia porque ha sido capaz de edificar un poder estructural que le ha granjeado una influencia excesiva en varias esferas de la economía estadounidense. Ese poder hunde sus raíces en su faraónica estructura logística, pero también en el tamaño que ha alcanzado su plataforma digital, que en palabras de Khan constituye parte de la infraestructura que hace posible el propio comercio digital en EE UU.

Amenaza para el comercio tradicional

Pese a estos matices, el nuevo ecosistema de consumo no se puede entender sin Amazon y los cambios que ha provocado. También en la competencia. El resto de grandes comercios (de todos los segmentos) se han visto obligados a redoblar su apuesta por el comercio electrónico. No les quedaba otra: o invertían en el negocio digital o se quedarían sin parte de su cuota de mercado. Por ejemplo, en Estados Unidos hace años que se habla del apocalipsis retail, un concepto que ganó fuerza con las quiebras de Sears y Toys “R” Us, y del que suele culparse en parte a Amazon. España no es una excepción y las grandes del retail tienen el reto de transformar su negocio. Ejemplo de ello es El Corte Inglés: su modelo tocó techo al inicio de la Gran Recesión y la reclusión pandémica le ha dejado muy tocado. De ahí los planes de repliegue para reducir la plantilla y metros cuadrados comerciales para apostar por la venta digital.

El pequeño comercio, el de proximidad, ha sido otro de los grandes perdedores. Ya estaba en horas bajas por la propagación de grandes establecimientos y centros comerciales y solo le quedaba agarrarse a la utilidad de estar a dos pasos de los clientes. Sin embargo, Amazon y su sistema de entrega rápida, que consiguen gracias a su capacidad logística y a los 1,3 millones de empleados que tiene en todo el mundo —más el ejército de trabajadores autónomos que colaboran a diario, una estructura externa también puesta en duda por la parte legal—, les ha dado la puntilla. Pedro Campo, presidente de la Confederación Española de Comercio (CEC), lo ve como una evolución natural de la distribución: “Hay comercios muy afectados y otros que han tenido que cerrar, pero es ley de vida. Es un canal nuevo, el de la venta online, y la misma tarta se tiene que repartir con más competidores. No queda otra que adaptarse y conseguir un sistema atractivo para que la gente vaya a la tienda física”.

Pero el negocio de Amazon, y su importancia en la transformación de los hábitos de vida más que de consumo, no reside solo en el comercio electrónico, y en que millones de ciudadanos hayan cambiado el click por la compra física, sino en algo tan importante como alquilar espacio en la web: Internet puede ser infinito, pero los servidores que almacenan sus contenidos tienen que estar en algún lado. Según fue ganando importancia su negocio internacional, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que, si querían que la plataforma siguiera siendo ágil, debían desarrollar sus propios recursos online, lo que derivó en la apertura de servidores propios en varios puntos del globo para que los servicios en la nube que ofrecía a sus empleados funcionasen sin problemas.

A esta división del grupo la llamaron Amazon Web Services (AWS). Pronto vieron que el producto era bueno y competitivo, así que decidieron ofrecer esos servicios fuera de la propia empresa. AWS es hoy el claro dominador del negocio de la nube pública, con una cuota de mercado del 32% en el primer trimestre de este año, según datos de la consultora especializada Canalys. Le siguen Microsoft Azure, con un 19%, y Google Cloud, con un 7%.

Poderosa red de servidores

Porque la nube dista mucho de ser etérea: se trata más bien de un entramado de servidores, de millones de potentes ordenadores desperdigados por el mundo unidos entre sí por miles de kilómetros de fibra óptica. Todo ese despliegue busca liberarnos en el día a día de cargar pesados aparatos. Gracias a la nube podemos acceder desde cualquier dispositivo conectado a grandes cantidades de información cuyo almacenaje requeriría montones de discos duros. Y beneficiarnos de la capacidad de cálculo acumulada en esa red de servidores. Si nuestros teléfonos inteligentes dependieran exclusivamente de sí mismos, si no pudiesen recurrir al músculo computacional que atesora la nube, sería imposible que ejecutaran aplicaciones que usen la inteligencia artificial. Los asistentes de voz, los traductores, el reconocimiento de objetos, la realidad aumentada y la mayoría de videojuegos no se podrían incorporar a los móviles. En plata, la vida de hoy en día no sería posible.

Las empresas son cada vez más dependientes de este entramado de servidores y cableado. Les sale más a cuenta externalizar la nube, recurriendo a los servicios de AWS o de sus competidoras, que invertir en la suya propia. Netflix ilustra bien esta tendencia. El gran salto internacional de la compañía sucedió en 2016: solo ese año entró en 130 nuevos países. Imposible que su plataforma funcionara correctamente en tantos sitios sin haber asimilado antes sus centros de datos con los de AWS.

Si bien el negocio de la nube ya es el que más ingresos aporta a Amazon, su firme apuesta por la inteligencia artificial coloca a la compañía como una de las empresas fundamentales para entender los avances de esta tecnología. Alexa, el asistente de voz doméstico con el que Amazon sorprendió al mundo en 2014, sigue siendo hoy una referencia. Según fue ganando tamaño el catálogo de Amazon, sus ejecutivos decidieron que tenían que desarrollar su propio algoritmo para orientar a los clientes. Su primera versión, mucho más sencilla que la actual, se lanzó a principios de siglo e incorporó una novedad para la época: mostraba productos a los usuarios basándose en otras compras que habían hecho quienes ya habían adquirido ese artículo en cuestión.

Enemigo número uno de librerías

Aunque representa una pequeña parte de su negocio, es el mundo del libro donde la compañía ha tenido una influencia más profunda y, según muchos editores, perjudicial. Amazon puso la primera piedra de su imperio con lo menos comercial imaginable, la cultura, y lo menos rentable de ella, los libros. Y quizá su final como la conocemos ahora también venga por ahí si prosperan las propuestas de ley que el Congreso de EE UU va ultimando para limar su posición dominante y se le obligue a deshacerse de lo que compita en su plataforma con lo que no sea suyo. Quien más ha cambiado el panorama del mundo editorial podría tener que sacarse de encima una concentración vertical insólita en el sector. Engloba, entre otros, a Amazon Kindle Direct Publishing, plataforma de autoedición de libros electrónicos creada en 2007, junto al aparato lector Kindle; Amazon Publishing (2009), con 15 sellos, que publican unos 1.100 títulos al año; Amazon Original Stories, con nombres desde el superventas Dean Kontz a la más exquisita Chimamanda Ngozi Adichie; o Audible (2008), que según las estimaciones (la empresa nunca da cifras) acapara al menos el 41% de las ventas de audiolibros en EE UU.

A pesar de esa infraestructura empresarial, las ventas de libros significan hoy para Amazon menos de un 10% de su facturación global, según los analistas. El libro no deja de ser un gancho para pasear y adquirir otras cosas en la tienda de Amazon, como reconoció su propietario, exactamente igual que las series que produce para Amazon Prime Video (2006): “Si ganamos un Globo de Oro, nos ayuda a vender zapatos”, es la sentencia que se atribuye a Bezos.

Amazon se convirtió de inmediato en el enemigo público número uno de toda la cadena del libro, desde los autores a los libreros, pasando por editores y distribuidores. Dos casos paradigmáticos: en 2014, el potente grupo sueco Bonnier (34º sello editorial del mundo, operativo en 14 países) denunció retrasos en las entregas de sus libros por parte de Amazon coincidiendo con unas tensas negociaciones con el gigante comercial, que quería obtener mejores precios. Se ha acusado a Amazon de manipular los ránquines y sus famosas estrellas de valoración. Este mismo junio, la autoridad de la competencia británica ha abierto una investigación sobre casos similares en todos sus productos: Amazon ha admitido que solo el año pasado eliminó más de 200 millones de reseñas falsas de su web.

Pero la mirada y actitud hacia Amazon ha empezado a cambiar en el sector del libro. Al menos, para una parte de él. “Innovan y presentan desafíos, así como muchas oportunidades… Quizá más oportunidades que amenazas. ¿Por qué luchar contra nuestro mayor cliente? Quejarse no es una estrategia”, aseguró el mes pasado Markus Dohle, consejero delegado de Penguin Random House. Y es que cuatro de cada diez libros se venden en EE UU a través de Amazon. “Su influencia en el mercado del libro no ha sido como ellos creían, a través del incremento exponencial del e-book —en España, suponen un 10% en término de unidades y un 7% en valor—, sino a través de la venta de libros físicos”, asegura un editor español.

Las consecuencias parecen obvias: el mejor cliente exige las mejores condiciones. Así, si a las librerías clásicas el editor español estaría ofreciendo entre un 25% y un 30% de descuento, Amazon estaría obtenido algo más de un 40%, según fuentes consultadas, especialmente de los grandes grupos o sellos potentes en los géneros que más vende: novela histórica, romántica, autoayuda e infantil y juvenil. “A medio plazo, pueden acabar cuestionando la viabilidad económica de algunos sellos si se mantienen esos descuentos draconianos”, sostiene el mismo editor, que, como otros editores, se pregunta si “el algoritmo y la logística de Amazon deben tener un descuento similar al de librerías que pagan elevados alquileres en el centro de las ciudades”.

“Si no han acabado con los libreros físicos es por la existencia en España del precio fijo”, asegura otro analista consultado. Es el eslabón más débil y afectado de la cadena. “La gente nos pregunta a nosotros, pero compra en Amazon, pensando, y con la sensación, de que allí paga menos”, sostiene un importante librero de Barcelona. El secreto no está en el precio del libro, invariable por ley, sino en los costes de envío, que la plataforma online o bien no carga o lo hace a precios muy bajos. Para mantener la supervivencia de las librerías independientes (en EE UU, el auge de Amazon ha ido en paralelo a la desaparición de ellas, hoy apenas un 5% de las existentes, frente al 30% en España), el Senado francés ha aprobado a principios de junio un proyecto de ley que, bajo el epígrafe Mejorar la economía del libro, propone que se fije por decreto un precio mínimo para los costes de envío de libros, que debe cargarse al cliente. El círculo cultural de Amazon se cierra… y se estrecha.

Hugo Gutiérrez ,  |Manuel G. Pascual,   |Carles Geli

FOTO: Instalaciones de Amazon en San Fernando de Henares (Madrid).inma flores

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